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大陆实行对外资的开放政策,灿坤抓住时机“倾家搬迁”至厦门

2016-2-29 9:12:05点击:
3.1.2外部资源转化为集团优势
从资源有限到资源无限。灿坤集团从OEM(Original equipment manufacturer)起家,通过全球资源的内部化,成功地向ODM(Original Design Margin)模式转型。
1988年,大陆实行对外资的开放政策,灿坤抓住时机“倾家搬迁”至厦门。当时厦门灿坤启动资金只有90万美金,员工82人,仅一条生产线,年营业额60万美元。最初的生意是替人加工熨斗底电热盘。低成本带来了大量定单,厦门灿坤成为包括通用、飞利浦和西门子等多家国外大公司的加工厂,第二年,其收入即达到600万美元。但是,这种OEM生产模式,一方面利润率较低,毛利率仅在5%左右,其主要利润均被委托公司所占有,而更重要的是,这使得厦门灿坤完全受制于国外家电大户,只是一个替人作嫁衣的加工厂,一旦订单不沛,即有生存危机。
因此,灿坤在技术研发上大力投入,每年拿出营业额的5%以上用于新产品的研究和发展,并且分别在台湾、美国、香港、日本等地设立了六个开发部。至2001年底,其集团研发人员达500人,每年新产品开发数高达108种,平均两三天研发出一个新产品。如今的厦门灿坤已成功的从OEM转型为ODM生产企业,其能根据市场的情报、潜力和需求而开发、设计和生产产品,最后以顾客的品牌销售,产品从内部功能设计,外观设计到生产全部由灿坤独立完成。因此,ODM的毛利率要远远高于OEM,达到35%以上。同时,由于灿坤强大的研发设计能力,其已脱离了简单的代加工厂的角色,摆脱了与国外家电大户互动中的被动地位。如今,ODM业务已经占厦门灿坤全部业务的70%以上,而OEM仅剩余不足5%。
    为了弥补自身研发的不足,灿坤实行设计外包。公司与世界知名设计师及设计公司签订合约,为公司提供最新产品设计,形成了稳定的合作关系,有的甚至没有与菲利普等著名品牌公司合作,而唯认灿坤。这样,灿坤既获得了引导市场的最新产品设计,又降低了公司本身的研成本。

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